冶金自动化研究设计院，冶金自动化研究设计院有限公司
数字化转型正成为许多勘察设计企业的核心战略之一，企业要建立新的战略增长空间，将战略增长点放到万物互联、万物感知、万物智能的数字化生产和数字化产品服务上。
一
构建数字化组织导向
数字化转型作为一场深层的系统变革，自然需要组织上的保障，如设立信息中心、转型委员会等。现在行业内的部分企业已经走在了组织变革的前列，成立子公司以应对数字化转型。如华建集团创立华建数创，中国建筑设计研究院成立中设数字，中信工程成立中信数智，林同棪成立同炎数智，华东勘测院成立华东数字科技公司，机械六院成立国机互联，中冶赛迪成立赛迪数字信息，上海城建设计研究总院成立上海城建数字产业集团，中国建研院成立构力科技，中国移动设计院成立中移数智科技，中交四航院成立中交智慧城市生态发展公司，中交一公院成立中交数字交通产业发展公司，中交公路规划院成立中交公规土木大数据信息技术公司，贵州交通院成立宏信达高新科技等等。
这些企业有的是从信息化、数字化浪潮中一步步走来成就现在，有的则是一步到位直接成立数字化公司。无论方式如何，都是对原有组织和系统进行的一次深层变革，绝不是仅仅单独成立信息中心。
数字化让老板和高层都参与进来，这是必要的，但不是最重要的。最重要的是领导层自身要进行基于数字化认知的思维革命，员工要有数字化转型的思维意识与责任担当。要有数字化的愿景与目标，要有可操作的执行方案，要从思维认知、业务驱动、考核激励上进行转型。
1. 思维认知转型。面向现实竞争和未来创新，数字化组织对领导和管理者在创新驱动、思维融合、前沿意识、资源整合等方面的能力要求更为凸显。领导者通过数字化转型进行包容创新、开放进取、大胆尝试的新型领导力打造，是数字化转型组织运作的核心；管理者从沟通能力、协同思维、流程运作等方面变革传统设计院的金字塔思维和层级行政作风，是驱动企业数字化转型的重点；员工需要使用新的数字化工具创造价值、积极接受新事物、积淀知识资产，是推动企业数字化转型的关键。
2. 业务驱动转型。数字化组织变革一定是伴随着业务的创新与推动，全新的设计工具带来新的商业模式，“智慧+”业务的不断成熟是推动组织转型的要素，抓住数字化带来的新机遇是数字化转型的目标。
3. 考核激励转型。数字化组织变革同时需要配套的考核与激励制度变革，从传统的生产产值导向逐步转向价值创造导向。
以某工程公司为例，该企业利用“产业互联网+BIM+EPC”构建智能建造，打造工程建设全产业链生态体系。2020年11月，依托于工信部的国家软件重大专项工程，单独成立数智子公司，旨在进一步打造建筑全行业规模化应用的产业互联网“平台+生态”。
其数智子公司组织架构着眼于四大体系，分别是组织能力体系、激励体系、评价体系，以及文化体系。组织能力体系方面，参考阿里等IT企业建立适合自身创业创新阶段的组织模式，保持组织能力的不断建设与发展；激励体系方面，配置符合互联网与科技型企业的全面薪酬激励体系、机制，鼓励创新创业；评价体系方面，针对创新创业开展工作和价值衡量，对工作价值进行定义；文化体系方面，针对创新创业氛围，设计容错机制，鼓励思想活跃和行为投入。其组织模式使公司在创业初期成为能够适应和支撑业务与组织发展的重要支柱。通过职业成长、付薪导向与考核监督等多种手段为初创期团队提供彰显公平、温暖与及时的激励。
二
数字化组织的方式与主体
数字化转型的组织形态需要因需而变、因时而变，需要通过不同的数字化组织形态解决所处阶段的核心矛盾，不断推动数字化的向前发展，逐步实现具有敏捷性、赋能性、强韧性、共生性特征的数字设计院。
（一）组织方式
从组织理论角度，设计院数字化转型的组织方式有四种类型。
类型一：数字化转型特别项目组。目标是探索与发现，以项目为落脚点，通过项目开展探索并定义数字化转型远景使命，成员由董事会领导到各部门员工，属于配合关系，如苏交科成立智慧城市研究院。
类型二：数字化转型办公室。目标是建立治理结构，承担数字化转型统筹和推进作用，制定数字化转型规划，同时确定企业数字化转型的优先次序，如中建西南院成立信息中心。
类型三：嵌入式数字业务组。目标是加速推进，实施覆盖企业整体范围的数字化转型，以生产设计为核心，提升数字化生产应用成果，如安徽省交通规划设计总院成立数智化事业部。
类型四：数字化业务单元。目标是优化创新，突破传统设计，创造颠覆性的产品服务及商业模式，如中信工程成立中信数智、林同棪成立同炎数智。
（二）组织主体
从组织实践角度，设计院数字化转型的组织主体是多元协同的，不同的组织主体在不同的发展阶段其定位和功能也是有明显差别，总体上分为四类主体：
1. 数字化领导机构：主要指承担设计院数字化发展战略和数字化顶层设计以及统筹决策的决策或参谋机构。
2. 数字化管理机构：主要指承担设计院信息化管理和数字化管理机制建设等方面的职能部门。
3. 数字化赋能机构：主要指承担设计院BIM翻模套模、BIM技能培训、BIM设计或技术赋能等功能的生产机构或科研机构。
4. 数字化业务机构：主要指承担设计院数字化创新业务孵化和培育发展、数字软件或平台研发等功能的业务机构，一般以子公司的形式存在。
三
数字化组织的演进路径
从组织演进角度，设计院数字化转型的组织形态是伴随着数字化发展成熟度动态变化的，基于行业内诸多设计院的案例总结来看，一般要经历四个阶段：
1. 原始发展期：设计院传统信息化建设初级阶段一般采取单一的信息化职能管理模式，主要发挥信息系统建设、网络管理等方面的作用。
2. 初步发展期：设计院在推进协同设计和BIM设计的初步发展阶段需要相对专业和聚焦的数字化团队，先立足让一部分人掌握数字设计的相关技能，再推动生产部门逐步具备数字设计能力，一般采取职能管理部门（如信息管理部）+数字化机构（如BIM中心）的模式。
3. 快速发展期：设计院在数字设计发展到一定程度后，公司层面的数字化机构会逐步演变成数字化赋能主体，或者直接化整为零下沉至生产部门。同时数字化创新业务逐步开始孵化探索，其业务运作模式、人才模式等都与传统主业差异较大，一般会采取数字化分公司或子公司的形式运作。这个阶段的数字化组织形态呈现出三位一体（数字化职能管理+设计数字化/工程数字化+数字化创新业务）的特征。
4. 融合发展期：随着设计院数字化转型纵深发展，数字设计院的文化基本建立，可能会进一步整合重组内部所有的数字化资源，也可能重新设立数字化赋能机构。数字化转型的组织主体与企业整体的数字化组织已经融为一体。
中部某设计院以项目为契机，结合业主管理需求，成立了以BIM设计为主，配套少量软件开发人员的团队，随着其他项目的需求和“智慧+”业务的涌入，顺势成立数字化工程院。随后以智慧园区建设为突破，将软件开发人员固定为后台支撑角色，独立成立数字化子公司，对院内提供IT技术服务、平台支撑和工具作用，对外承接互联网项目和提供软件开发服务，原有的数字化工程院人员在院内负责与子公司的衔接与对院内BIM设计的指导、培训、考核作用。
现在其按照“管办分离”思路，形成“一部归口、一院实施、一司支持”的数字化技术服务管理架构，成立数字化工作小组，由院内科技发展部、各职能生产部门数字化团队、数字化工程院、数字化子公司等成员组成，有效促进数字化持续转型发展。
四
如何按需组建数字化组织
从组织转型实际案例中，不同企业以自身发展为基础，通过不同方式实现数字化转型的组织变革，进而影响数字化转型成效：
案例一：“一套人马两块牌子”
某大型央企属于战略管控和运营管控的混合型企业，总部下属的二级单位有近五十家，三级、四级单位加起来有数百家，其中有大量勘察设计和建筑企业，而且一直在变化，薪酬、党组、社保等组织维度众多，如何实行统一管理是一大难题。
在推进数字化转型时，该央企根据国家网信办的要求设立网络安全和信息化工作领导小组（简称“网信领导小组”），小组组长由党委书记担任，小组成员即党委董事会及各公司领导、信息化部门等。其二、三级单位同步设置网信领导小组，单位负责人作为小组组长，承担领导项目建设、协调资源投入、推进成果应用、督促检查落实的管理责任。总部与下属单位的网信领导小组办公室均设在信息化管理部，由信息化管理部统筹实际转型规划建设，相当于“一套人马两块牌子”，这是政府部门和央国企的典型组织模式，但是工作的边界会进行清晰地划分，IT业务建设归信息化管理部，监督考核等归网信领导小组。
该央企网信领导小组的成员都是各公司、各业务部门的大领导，其对数字化转型的配合度决定了整个央企数字化转型的成效。然而如何通过绩效去量化，通过奖惩措施去激励这些大领导们全力配合呢？该央企的做法是网信领导小组在年底考核时对各公司、各业务部门进行打分，100分制最高加10分，最低减20分，信息化分管领导（CIO）手中有30%的杠杆，打分结果与各位大领导的工资直接挂钩，且打分的结果将在全公司通报，因此领导们都非常重视数字化工作。另外，该央企CIO对30%的杠杆仍觉不够，期望将杠杆调高至50%，杠杆的大小与组织对数字化的重视程度直接相关，杠杆越高，组织对数字化转型的重视程度越高。
案例二：一把手带头的“三驾马车”
数字化转型是一把手工程，离不开企业内部组织的变革。东部某设计院董事长认为：IT部门只是数字化转型的技术提供方，数字化转型不能由IT部门牵头，应该是公司上下统一做出相应的转变。
为了加速推进数字化升级与转型，该设计院探索出一套数字化管理组织架构，由董事长牵头成立数字化管理委员会，担任管委会主任，总经理及IT分管领导担任执行主任，形成“三驾马车”，管委会成员皆为公司高层，保证数字化工作推进时上下的一致性。在此基础上，配合数字化进行组织架构、业务流程的变革，所有与数字化相关的文件都由管委会统一下发，确保各个部门能够全力配合。
除此之外，在考核机制上进行调整，设5%的数字化考核项及20%的减分项，通过一系列奖惩并举的措施，鼓励业务创新，强化全体员工对数字化工作的认知，化被动为主动，形成业务和技术的双轮驱动，从而将数字化转型工作落到实处。
数字化转型组织变革已经成为数字化转型的核心步骤，怎样建立一套符合设计院自身需求的组织成了一门学问。天强认为数字化组织建立需要从内到外，循序渐进。从内到外指的是从设计院领导到员工的数字化文化要随组织一同建立，其影响从设计院内部逐渐扩展到业主客户端，让大家意识到数字化组织发挥的核心作用与效果；循序渐进指的是每家设计院要依据自身发展情况，合理构建组织模式，不要盲目求快求变。
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