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来源：创合汇
作者：创合汇新商学院长 谷来丰
《三精管理》是一本难得的高管必备口袋工具书，作者是中国企业改革与发展研究会会长、中国上市公司协会会长宋志平。宋志平做企业40年，其中做了35年的企业管理工作，7年副厂长，10年厂长，18年央企的董事长，在这个过程中，进行了大量的企业实践，将中国建材和国药集团双双送入世界五百强。
他开创的“央企市营”、“整合优化”、“八大工法”、“六星企业”、“三精管理”、“格子化管控”等成功实践，被企业界推崇为“宋志平模式”。他先后推动8家央企重组、混合近千家民企，创造性提出“央企的实力+民企的活力=企业的竞争力”的公式，被公认为我国混合所有制改革的先行者。曾获国家级企业管理现代化创新成果一等奖、第六届管理科学奖等。
《三精管理》是宋志平总结了40年的企业管理经验，撰写的一套集管理经营于一身、效率与效益相结合、内功与外功兼修的企业工法。下面就让我们结合这本书、宋志平在不同公开场合的演讲，以及媒体的书评，来介绍一下三精管理的主要思想。
1.为什么是“三精管理”？
“三精管理”是指：组织精简化、管理精细化、经营精益化，这个观点得益于宋志平对全球企业成长的观察。
美国企业成长的基本路径大多是“创新+资本”，而日本和德国企业大多是“技术+管理”。宋志平认为中国企业要把两者必须综合起来，既要“创新+资本”，加快步伐，同时还要“技术+管理”，把产品做精，把服务做好。
中国是制造业大国，全世界可能没有哪个国家制造业能满足中国市场，但是中国的制造业能够满足世界任何一个国家。我国大宗原燃材料大量靠进口，高新技术产品也大量靠进口，就要用我们强大的制造业和制造的产品来平衡。为了在国际大分工中保持有力竞争态势，需要我国的制造业不断提升水平，出口大量中高端产品。在产品方面，中国企业只能加强，不能削弱，要推动制造业从中低端迈向中高端，甚至高端来发展，增加产品附加值，这就必须通过“技术+管理”的办法，把管理做好。
宁德时代是做动力电池的企业，它的“创新+资本”做得很好，技术也很好，在管理上推行的是极限制造的模式，很先进。过去六西格玛管理将产品质量的缺陷率控制在百万分之一，而现在宁德时代是十亿分之一，智能生产线上有3600多个质量控制点，进行全过程管理，实现每1.7秒出一个电芯，2.5分出一个电池包，确保这么多电池不出问题，就要靠精细管理。所以企业还是要加强管理。
国际形势和新冠肺炎疫情变化给我们带来压力，同时我们还面对消费收缩、供给冲击、预期减弱三重压力。即使到今天，这三重压力并没有明显减缓。在这种情况下，每一个企业要从四处寻找供给不足行业大力布局，转变为用常理做企业，遵循务实主义、专业主义、长期主义这些最基本的逻辑，还是要加强管理，提高核心竞争力，这些是最根本的。
在眼前的疫情形势下，宋志平《三精管理》这本书里提出“四四制”，一是早、细、精、实；二是四个紧盯；三是四大核心；四是四化转型。宋志平认为，在今天这样一个充满不确定性的时刻，企业需要明确最能确定的是什么。预测不确定性是企业防范风险的需要，发力最确定要素是发展的需要，做企业的原则和原理并没有因为这些不确定而改变。
2.“三精”思想的来源
什么叫三精管理，为什么会提出三精管理，什么叫三精十二化，是《三精管理》的重点内容。宋志平曾任职北新建材，期间做了大量整理整顿、品牌建设和质量控制的基础建设工作。北新建材是上市公司，现在石膏板产品在全国市场占有率达60%，非常聚焦，管理上逐步体现“三精”的特点。宋志平后来到中国建材，推进联合重组，把上千家企业整合在一起，总结了五化管理、三五整合、八大工法、六星企业、格子化管控等工法，最后凝结成三精管理。
“三精”管理来源于管理的实践，是一个实践的产物。宋志平认为企业管理最重要的是“两论”，实践论和矛盾论，实践论讲的实践，矛盾论讲的是方法，实践和方法都至关重要。日本式管理重视方法，像5S、零库存、拉动式生产、看板管理等等，做出了全球质量最好的产品。《三精管理》就是讲方法、讲方法论的一本书。
企业里有三件事非常重要，第一件是组织，企业归根结底是人的组织，不能只看到厂房、机器，只看到先进产品，最重要的是要看到企业中活生生的人。企业是人，是指企业是人格化的、人性化的，是有思想、有情感的经济组织，被大家赋予了一定的性格和特征。企业是个人的组织，这个组织怎么做好，怎么让组织产生效益，怎么让组织能够精健，怎么让组织长盛不衰？这是任何一个企业首先面临的问题。
3.第一精，组织精健化
“精健”这个词日语中讲得比较多。国资委在企业推动的瘦身健体、提质增效等，也是讲的精健。过去的五年里，央企在精健方面做得很好，压减法人户数19965户，占央企总户数的38%。企业的逻辑是成长的逻辑，但在成长过程中要不停地“剪枝”，不然可能就会疯长，就会得大企业病。大企业病并非只有大企业才会得，中小企业也会染上大企业病。因此，组织精健化至关重要，其中包含治理规范化、职能层级化、平台专业化、机构精干化。
《三精管理》在治理规范化、职能层级化、平台专业化、机构精干化四个方面进行了充分论述。
一是治理规范化。公司是一个有独立法人财产权的组织，这个组织的治理应该是规范的、是现代的。好的公司前提是治理一定要好。建设世界一流企业首先强调治理现代化，证监会易会满主席在讲到提升上市公司的五种能力时，把巩固治理能力放在第一位。由此可以看出，治理在公司的作用很关键，机制建立健全是公司治理的重要内容。管理是代替不了治理的。公司领导人在做好管理的同时，还要学会在治理上下功夫，不能简单地将治理看成限制管理层、控股股东的权利，而要看到它会让公司更规范且稳健地发展，在关键时刻还能保护你。
二是职能层级化。当一个企业慢慢做大了，就会产生不同的层级。在一个组织不同的层面上，可能会有不同职能的选择。比如说集团总部，是投资中心；业务平台，像北新建材、南方水泥，是利润中心；每个工厂是成本中心。这样分清楚，不至于打乱仗。企业乱，乱在行权乱、投资乱。只要把行权、投资管住，企业就不会有大乱。企业要很清晰地说清楚，到底投资谁管，利润市场谁管，成本谁控制。集团层面需要决策高手，业务平台层面需要市场能手，工厂层面需要成本杀手。
三是业务平台化。集团在发展过程中会有一个个平台，我们希望这些平台是专业的，而不要多元化。像中国建材旗下的北新建材就做石膏板，南方水泥就做水泥，凯盛科技就做玻璃的，而不是成立一个南方建材，既做玻璃又做水泥。因为，只做一个业务都不见得在竞争中能做到行业前三名，如果什么都去做，它不可能做好。集团总部相当于体委，每一个平台相当于参加一项体育项目的专业队，打乒乓球的不要踢足球，踢足球的不要去打篮球，让大家很专业地去做自己擅长的事。长此以往，就能打造出隐形冠军，就能出现细分领域的头部企业。北新建材的石膏板、中国巨石的玻璃纤维在全球市场份额位列第一，南方水泥的各项指标处于领先水平。这些企业是如何做到的呢？就是靠专业，就是长期坚持在一个赛道做下来，如同参加长跑最后留下的才有可能成为冠军，这就是专业的意义。
四是机构精干化。宋志平18岁时在农村公社里做过技术员，学会了两招，一招是剪枝、一招是杂交。后来他在企业中用到了这两招，剪枝就用在机构的精干化，企业不停地成长，就要不停地剪枝，要减层级、减机构、减冗员。杂交就用在国企和民企的混合所有制，万物的原理是一样的，都可以把它用活。作为国有企业可以学习中国建材“机构精简、人员精干、效率优先”的经验，在企业改革发展的关键阶段，必将会起到减少层级，精简高效，瘦身健体，责任夯实，提质增效的积极作用。
4.第二精，管理精细化
精者质量，细者成本。管理的核心关键是提高质量、降低成本。高科技也好，新经济也好，任何形态的企业，如果离开了质量和成本这些基本的要素，一定会失败。有关管理精细化，宋志平提出“四化”：管理工法化、成本对标化、质量贯标化、财务稳健化。
管理工法化。就是要学习很多管理方法，德鲁克的管理我们学的是思想、思路，但有了思想、思路，没有一些方法依然做不好。过去做企业这么多年，我既学理论，也学工法，还自己提炼了一些工法。丰田是全球最赚钱的汽车公司，2018年丰田公司有1.8万亿元收入、1300多亿元的利润。它用的就是一些工法，包括零库存、看板管理等，几十年如一日，生产线上没有多余的零部件，也不生产没有订单的汽车。简单易行的工法，听上去朗朗上口，用起来以一当十，便于一线管理者、员工记忆和使用，这样的管理才能真正深入人心。
成本对标化。成本怎么控制？进行对标，对标能够降低成本。对标管理是数量管理方法。比如，要想减肥怎么减？很简单，家里有个秤，每天上去称一称，每天称必然会减重，因为发现自己体重增加，就会有意识地减少饭量，就是这样一个道理，极其简单。成本对标，就会清楚看到自己的不足，反复对标就能提高自己的水平，这是一种数量化管理方法，很有效，使企业的各项指标该升的升上去，该降的降下来，稳定提高企业效益，降低企业发展风险。像在水泥厂，宋志平曾开展“六对标”，即对吨煤耗、吨电耗、吨油耗、吨球耗、吨耐火砖耗、吨修理费这六项成本指标持续对标，大大促进了节支降耗。
质量贯标化。质量并不是说靠检验员最后检验出来合格品和不合格品，最后检验时，不合格已经形成，浪费也已经形成。质量的控制一定是全过程、全员的控制，在前端进行控制。做质量不只是严不严的问题，要贯彻系统的质量标准，TQC（全面质量控制）、ISO9000、PEM（卓越绩效模式）等，这些都是质量管理的方法。
财务稳健化。企业稳健的基础是财务稳健。财务稳健的核心是有充沛的现金。企业有三张报表，资产负债表、利润表、现金流量表。这三张报表很重要，但最重要的是现金流量表，做企业一定要做有利润的收入、有现金流的利润。现金就是企业过冬的棉袄，疫情困难时期，企业觉得很难，没有订单，但最可怕的是没有现金流。我们的子弹还有多少，我们还能再打多久，这是最重要的。
5.第三精，经营精益化
做企业充满不确定性，环境在变化，即使组织很精健，即使管理很到位，是不是就可以万事大吉呢？其实不见得。在不确定性中，企业如果做了错误的选择，很可能会失败。今天大家用的手机，多是华为、小米、苹果、三星等，20年前我们的手机是大部分是诺基亚。诺基亚后来为什么销声匿迹了？就是因为从按键手机转向智能手机的时候，诺基亚认为手机只是接听的工具，不必把电脑的功能放在手机上，一念之差，导致了诺基亚手机业务的衰落。诺基亚总裁曾说：“其实我们什么也没做错，但是我们失败了。”他说的没做错指的是管理很好、在正确地做事，但是没有做正确的选择。即使管理非常好，如果不创新，如果没有做出正确的选择，如果经营无方，依然可能和成功失之交臂，大企业也可能会迅速衰败。所以我提出了经营精益化，经营是做正确的事，提高企业效益。这里面业务归核化、创新有效化、市场细分化、价值最优化很重要。
一是业务归核化。企业一定要有核心业务。企业负责人常常问自己核心业务是什么，也就是说清楚在做什么。核心专长是什么？正确的选择首先要认真寻找规律，按着规律去做，做正确的事，正确的选择越不过规律的边界。如果是开饭馆的，那拿手的菜就是核心专长。核心市场在哪儿？开了多少个店？哪儿比较红火？核心客户是谁？有没有核心客户？业务的归核化至关重要，企业必须明白自己是干什么的，一亩三分地在哪儿。
企业里寻找企业家和企业的“一把手”有个原则，那就是要寻找那些精通专业、对专业有深刻理解的痴迷者。做大企业，对标世界一流，这是专业化的；做中等企业，对标隐形冠军，这也是专业化的；做中小企业，就做“专精特新”，这还是专业化的。企业无论规模如何，都应该秉承专业化的思维，努力深耕细作，这是长久稳健发展的前提。大企业要突出主业，细分业务，形成若干个隐形冠军，再用平台专业化的方式分类管理。
二是创新有效化。企业不创新肯定是等死，但是如果盲目、冒险地创新会找死，可能会死得更快。在创新上，企业要追求有目的的、高质量的创新。德鲁克认为创新是有目的地寻求机遇的过程，有目的的创新可以使创新的风险减少90%。企业家和科学家不同，科学家的创新是发现和发明，比如发现了引力波，引力波今天能赚钱吗？还不知道。企业家不同，企业家的创新有严格的硬约束，它的约束是经济效益。如果长期不赚钱，企业现金流断裂，平台没有了，发明也做不下去了。创新是可以学习的，是有路径的，是有模式的。
三是市场细分化。今天很多行业都有过剩。过剩怎么办？有人说要转行。一个行业彻底垮掉了，那就不得不转行。但如果这个行业只是过剩，行业本身还有很大的体量，像我国水泥行业一年有24亿吨的产量，有市场空间，难道就不做了吗？但是怎么做呢？在充分竞争的市场中，在经济下行的压力下，用什么方式获得效益呢？可以用市场细分。市场细分既有地理区域的细分，也有品牌定位的细分，还有产品品种的细分。
宋志平在市场细分方面举了很多案例，像玻璃行业里有建筑玻璃、汽车玻璃、光伏玻璃、电子玻璃、光学玻璃等，福耀玻璃是做什么的？它只做汽车玻璃，在全球市场占有率超30%，中国市场占有率超60%，是细分领域的头部企业。蓝思科技是做手机上的玻璃，就做这么一片玻璃，市值最高时也有上千亿元。爱尔眼科，它只做眼科，在全国建了500多家眼科医院，市值也有千亿元。海天味业是做酱油等调味品，它的酱油能做到100多种，炒菜的和做海鲜的，给老人和孩子用的都不一样。我们北方人吃酱油一般就一种，广东人家里酱油有好几种。法国的面粉有一百余种，日本的特种水泥有一百余种，在一个细分领域里面做出花来。
今天千亿级市值的上市公司多是细分领域的头部企业。其实，转型不是转行，而是在一个行业里，如何用科技进步、结构调整等，赢得竞争优势，然后创造出超额的利润。像水泥行业过剩，但照样能有效益，海螺水泥、中国建材的水泥业务每年也能有几百亿利润，既没有垄断，行业又过剩，还能赚到钱，这是我们企业要研究的。
四是价值最优化。过去我们企业的毛病是什么？恶性低价竞争，损害整个行业的利益。其实，竞争有良性竞争，也有恶性竞争，良性竞争是好东西，恶性竞争是坏东西，不要一说竞争就否定。良性竞争促进行业的发展，而恶性竞争会毁掉整个行业。企业要思考如何合理地定价，如何从量本利到价本利，如何从竞争走向竞合。对上市公司来说，还有如何提高价值、如何做高质量的优秀上市公司。过去三年，中国境内4782家上市公司，现金分红4.4万亿人民币，募集资金3.1万亿人民币，分红资金大于募集资金。去年，中国神华这家公司一共创造了502.7亿人民币的利润，全部用于分红，分红504.7亿人民币。投资者有所收获，光靠分红还不行，关键是为股东创造了价值，像宁德时代，它有近万亿的市值，这就为投资者创造了价值。为投资者创造价值，是每个企业义不容辞的使命和责任。
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