企业管理考研(企业管理考研院校推荐)

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企业如果要正常生存,除了一些非盈利组织以外,必须得有利润。

利润=收入-成本

收入通过销售产品或提供服务获得,也可能兼而有之。成本则是组织运转中,产生的人员时间支出,物料投入等等。

当收入等于成本时,企业利润为零。此时正好养活了员工,股东没有收益。

收入小于成本,企业利润是负数。时间久了,没有股东扛得住。

只有收入大于成本,企业利润才是正数。也只有这样才能持续投入,

扩大规模。按理说,提高利润可以通过扩大收入和降低成本来实现,能同时达到更好。

但是成本无论怎么降,都是有底线的,尤其在制造业和高密度劳动服务业。

比如工厂,再怎么智能化,机器人完全代替了人工,机器人也是有一次性投入和后期维护费用的。用机器人更多是因为可靠性。

如果人的成本比机器人低,在可靠性要求并不高的条件下,还是会继续用人。就像饭店里的服务员,到现在也没有被机器人替代。

再比如辣条生产,可以通过大宗购买降低原材料成本,但面粉和添加剂的成本永远不可能是零。

当成本被降低到底线附近,降无可降时,能增加利润的就只有增加收入。

收入=单价×数量

要么卖得多,要么卖得贵,能和苹果一样卖得又贵又多,市值就可以猛到3万亿美元。

卖得多,就得是常用品,或者被持续消费,日用品,饮料,感冒药,衣服都是这个道理。或者需求基数大,手机,家电,家具都是这样。

卖得贵,得是垄断地位或者奢侈品。哪怕不是绝对垄断,也要是数一数二的龙头。

昨天换了一扇入户门,安装下来5千多。这个公司光北京的销售额都有5亿,按照这个价格算来至少装了10万家。

北京常住人口2000多万,按照700万家庭计算,也才占有率不到2%。按照全国近2000亿的市场估算,更是洒洒水。

薄利多销也好,饥饿营销也罢,都还是围绕着单价和数量做文章。

所有的销售手段,都是通过占领心智的方式,让客户选择自家产品和服务,提高销售数量,最好还能忽略销售价格。

薄利不一定能多销。假如某家公司能生产出和苹果类似的山寨手机,价格只有苹果一半。买苹果手机的用户应该还是买苹果,而不去买山寨。

当市场竞争激烈,价格透明甚至低价竞争时,要么在现有的蛋糕里去争夺别人的份额,扩大自身的销量,要么就在产品和服务上转型。

抢蛋糕,一方面拼外部资源,拼爹拼亲戚拼同学拼老乡,一方面拼内功,质量好服务优。

不管前者还是后者,都有理论天花板。当把所有资源都拼干净,内部提升也不能再拔高,业绩就会停滞不前。

而转型则是增加新的产品和服务,相当于又增加了一个单价×数量。

这些基本概念,几乎每一个创业者都能明白。但在真正的实际操作中,却千差万别。最大的问题应该出在管理上,尤其是管人上。

无论成本控制,资源挖掘,还是销售策略,战略转型,都要通过把合适的人放在合适岗位上实现。

人,没有圣人,只有凡人。有的可以通过精神引导激励,更多则是实实在在的真金白银刺激。一分钱一分货,对人也是如此。

让他们在岗位上体现自身价值,获取等于甚至高出市场的回报。然后才能把收入增加,成本降低。

人情在利益面前,就从世故变成了冷暖。

一个企业,从创建开始,就会不断有人进入,也有流失。铁打的营盘流水的兵。但是核心人员,高中低层,必须能有稳定支撑,才能健康持续。

蜀中无大将,廖化作先锋的时候,距离衰败也就不远。

当企业在小市场环境中,因为用人带来的适当转型策略能确保不至于停留在小作坊。当企业进入大市场,则保证持续领先地位。

企业家一般也是优秀的管理者,尤其在用人上更是如此。当然也有善于创业而不擅长守业的,像任正非就多次表示自己的管理水平不高,所以才有轮值CEO。

上市公司中,很多大股东不担任公司职务,直接把经营管理权交给职业经理人,也是如此。当然前提是能找到合适的人。

对权力的渴求或把控,也是秦制以来的传统,讲究大一统,一竿子管到底。能做到真正放权的,需要彻底想通透。

在大势向上时,大小企业犹如坐电梯上楼,不管你在电梯里怎么折腾,都能到达高层。可要是认为这是自己折腾的成果,就有点忘乎所以。

换成个人也是如此,在大公司平台中,把公司影响当成个人能力,脱离平台后机会丢人现眼。

而当大势不动或向下时,才是真正考验爬楼能力的时候。组织整体的运营水平,就变成了一较高下的核心。

从工具层面来讲,很多管理手段确实是技术,比如6西格玛,PDCA等等。从玄学角度说,管理又是艺术。面对不一样的人,不可能用一种沟通方式和制度推进工作。

好的管理,一定是有目标,有分析,有行动,有反馈的。

目标是对未来的合理预期,

分析是在数据和事实基础上总结归纳,便于做出理性判断,

行动是有时间、地点、人员、责任、动作和方法,

反馈是事事有沟通,有回响,不出现孤岛。

这些管理经验的积累,既需要先天的素养,更需要后天的不断学习和实践。

无论哪个方向分析,好的管理带来的都是成本更低,收入更多,利润更高。而这一切的源头又是因为用对了人。

反之,当利润低,收入少,成本高时,也是因为不合适的人在进行不当的管理。

能认识到利润、收入和成本关系的,是第一层次,看山是山见水是水。

能知道管理改变企业竞争力的,是第二层次,看山非山见水非水。

能用人把企业管好的,才是第三层次,看山还是山见水还是水。

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